Question de la semaine : Peut-on innover quand on domine ?

La Presse — L’histoire de l’industrie regorge d’exemples de groupes et d’entreprises autrefois prospères qui ont échoué à se transformer face à des innovations de rupture. Kodak, qui n’a pas  su  tirer parti de l’invention de l’appareil photo numérique, Nokia, qui a sous-estimé l’impact de l’iPhone, ou encore Blockbuster, rattrapé puis dépassé par Netflix, sont autant d’exemples qui illustrent ce phénomène.

Même à une échelle plus locale, il existe des entreprises jadis performantes et occupant le haut du pavé qui n’ont pas non plus résisté aux mutations de leur marché. Ce phénomène a été théorisé par l’économiste Clayton Christensen, qui l’a baptisé le dilemme de l’innovateur. Il décrit comment des entreprises bien établies, parfois leaders sur leur marché, échouent face à certaines innovations, alors même qu’elles sont performantes et parfaitement gérées.

Ce dilemme s’explique principalement par la tendance des entreprises prospères à dormir sur leurs lauriers, en se concentrant sur leurs clients existants et les segments de marché qu’elles dominent, tout en négligeant des marchés émergents ou des innovations initialement jugées peu rentables. A court terme, cette stratégie semble rationnelle et payante.

Pendant ce temps, des start-up ou de nouveaux acteurs développent des solutions innovantes, souvent plus simples, moins coûteuses ou plus accessibles. Celles-ci s’adressent d’abord à des clients marginalisés ou à de nouveaux segments de marché. Progressivement, ces innovations gagnent en maturité, et, faisant tache d’huile, finissent par conquérir l’ensemble du marché, concurrençant, voire évinçant, les entreprises leaders sur ce marché.

Cette dynamique repose généralement sur une innovation de rupture, caractérisée par une entrée en douce sur le marché avec des performances initialement modestes, mais qui offrent des avantages en termes de prix, de simplicité ou d’accessibilité. Même lorsqu’elles tentent de réagir, les entreprises établies peinent à investir dans ce type d’innovation, car celle-ci menace directement leur modèle d’affaires dominant.

Il s’agit d’une forme de résistance au changement qui les enferme dans le dilemme de l’innovateur. En effet, ces entreprises s’installent souvent dans une position de confort liée à leur statut de leader. Leurs cultures managériales et organisationnelles marquées par une aversion à la prise de risque, des habitudes bien ancrées, des silos internes, mais aussi par la pression des actionnaires privilégiant les résultats immédiats au détriment d’investissements incertains, mais stratégiques à long terme, tuent dans l’œuf tout essai d’innovation.

C’est pourquoi de nombreux experts en stratégie d’entreprises estiment que le dilemme de l’innovateur constitue avant tout un problème de culture et de gouvernance. Mais il ne s’agit pas d’une fatalité. Les entreprises qui adoptent une vision de long terme, centrée sur les besoins des clients, qui se libèrent de modèles figés et encouragent la flexibilité organisationnelle, la prise de risque et l’intrapreneuriat, parviennent à maintenir leur compétitivité.

Les spécialistes soulignent ainsi l’importance d’une connaissance approfondie des clients et des marchés, de l’innovation ouverte et d’une veille continue sur les tendances technologiques. La mise en place d’unités dédiées, autonomes, s’avère parfois nécessaire car elle permet de faciliter l’expérimentation et favorise l’émergence de nouvelles trajectoires de croissance.