Question de la semaine : Comment le reengineering transforme-t-il l’entreprise ?

La Presse — Durant deux siècles, la division du travail a été l’organisation adoptée par les entreprises évoluant dans pratiquement tous les secteurs d’activité. Héritée de la révolution industrielle et théorisée en 1776 par l’économiste Adam Smith dans son ouvrage «La richesse des nations», la division du travail a constitué, depuis lors, le socle de l’organisation des entreprises et un puissant levier de productivité.

Ce principe a été formulé à la suite d’une observation réalisée par Smith lors de la visite d’un atelier de fabrication d’épingles. Il y constata que lorsque les travailleurs sont spécialisés chacun dans une seule étape de la fabrication, ils peuvent produire en une journée bien plus d’épingles qu’un nombre identique de généralistes assurant l’ensemble du processus de production. 

Cette observation amena l’économiste à conclure que la division du travail permet de multiplier par plusieurs centaines la productivité des fabricants d’épingles.

Le gain réalisé, écrivait Smith, « provient de trois facteurs différents : d’abord de l’amélioration de la dextérité de chaque travailleur pris séparément; deuxièmement de la suppression des pertes de temps qu’engendre généralement le passage d’une sorte de travail à une autre ; enfin de l’invention d’un grand nombre de machines qui facilitent et économisent le travail, permettant ainsi à un seul homme de faire le travail de plusieurs ».

Ainsi, en découpant le travail en tâches spécialisées, les entreprises ont pu produire plus vite, à moindre coût et à grande échelle. Ce système, initié au XVIII^e siècle, a été encore développé et amplifié au XX^e siècle lorsque le pionnier de l’automobile, l’ingénieur américain Henry Ford, limita la tâche de chaque ouvrier au montage d’une seule pièce sur la chaîne de production.

La chaîne d’assemblage mécanique mise en place par Ford a, ainsi, rendu les postes de travail infiniment plus simples. Mais, revers de la médaille, elle a aussi rendu beaucoup plus complexe le travail de coordination entre les différents postes et l’addition des résultats.

Ce modèle a structuré non seulement l’économie industrielle pendant des décennies, mais aussi de nombreux secteurs de services, y compris les cabinets d’expertise et de conseil.

Pourtant, pour de nombreux économistes et théoriciens du management, ce modèle montre aujourd’hui ses limites face à un environnement économique profondément transformé.

Vers la fin des Trente Glorieuses, le monde économique a, en effet, changé de manière brutale. Les cycles économiques sont devenus moins prévisibles, les marchés plus instables et les évolutions technologiques beaucoup plus rapides. 

Les entreprises sont désormais confrontées à une pression permanente sur leur compétitivité. Selon les théoriciens du concept de reengineering, Michael Hammer et James Champy, cette nouvelle réalité repose sur trois forces motrices : les clients, la concurrence et le changement.

Le monde des affaires n’est plus celui de la production de masse. 

Les clients sont devenus plus exigeants, les cycles d’innovation se sont accélérés et la concurrence mondiale s’est intensifiée. Dans ce contexte, les entreprises cherchent à être à la fois plus rapides, plus flexibles et plus proches des attentes des consommateurs.

Dans la pratique, pourtant, de nombreuses organisations restent lourdes, fragmentées et inefficaces. La raison tient souvent à la manière dont le travail est structuré. 

Dans beaucoup d’entreprises, les processus sont répartis entre plusieurs services spécialisés, chacun poursuivant ses propres objectifs. Si chaque département accomplit correctement sa mission, le résultat global peut néanmoins se révéler inefficace : retards, coûts supplémentaires, erreurs de coordination.

Autrement dit, l’optimisation locale ne garantit pas la performance globale.  Face à ce constat, les deux théoriciens ont proposé une nouvelle approche managériale qui s’est progressivement imposée : le Business Process Reengineering, ou reconfiguration des processus de l’entreprise. L’idée est simple mais radicale : au lieu d’améliorer progressivement l’existant, il s’agit de repenser entièrement la manière dont le travail est organisé.

Cette approche repose sur une logique de rupture. Elle invite les dirigeants à se poser des questions fondamentales : pourquoi certaines procédures existent-elles encore ? Sont-elles réellement nécessaires ?

Et surtout, comment l’entreprise serait-elle organisée si elle était conçue aujourd’hui, à l’ère du numérique et de la concurrence mondiale ? 

Le principe central consiste à abandonner une organisation centrée sur les tâches ou les départements pour privilégier une organisation structurée autour de processus complets créant de la valeur pour le client.

Le reengineering repose ainsi sur quatre idées majeures. Il est d’abord fondamental, car il remet en cause les règles et les habitudes ancrées dans l’entreprise.

Il est ensuite radical, puisqu’il ne s’agit pas de corriger l’existant, mais de reconstruire les processus de travail. Il est également spectaculaire, car l’objectif n’est pas de générer de petites améliorations, mais des gains importants en matière de coûts, de qualité, de rapidité ou de service. Enfin, il est centré sur les processus, c’est-à-dire sur l’ensemble des activités qui permettent de créer de la valeur pour le client.

Les entreprises qui se lancent dans une telle transformation ne se trouvent pas toutes dans la même situation. Certaines y sont contraintes par de graves difficultés. D’autres cherchent à anticiper les défis futurs. 

D’autres encore, déjà performantes, souhaitent renforcer leur avantage compétitif. Plusieurs exemples de reengineering ont montré leur efficacité à travers le monde.

L’objectif est d’abandonner les structures rigides pour créer une organisation plus simple et plus efficace. Il transforme l’entreprise en l’organisant autour de processus complets plutôt que de tâches séparées.

Un processus regroupe toutes les activités nécessaires pour produire un résultat ayant une valeur pour le client.

Ainsi, au lieu de faire passer un travail par plusieurs services différents, une équipe ou un employé peut prendre en charge l’ensemble du processus. Cela permet de réduire les délais, les erreurs et les coûts, tout en améliorant la qualité du service.

Le reengineering contribue également à simplifier la structure de l’entreprise.

En réduisant les niveaux hiérarchiques et les contrôles inutiles, il facilite la communication et accélère la prise de décision. Grâce à cette refonte de l’organisation, les employés disposent souvent de davantage d’autonomie et peuvent résoudre les problèmes plus rapidement.

Cependant, le facteur clé du reengineering demeure les technologies de l’information, qui contribuent à moderniser les méthodes de travail. 

Les systèmes informatiques permettent de partager les informations plus facilement et d’automatiser certaines tâches, avec des résultats parfois spectaculaires. En somme, ce type de transformation illustre un changement profond dans la manière de concevoir l’entreprise.

Dans un environnement économique instable et concurrentiel, la performance ne dépend plus uniquement des produits ou de la stratégie, mais surtout de la façon dont les organisations structurent leur travail.