Question de la semaine : Les entreprises familiales peuvent-elles survivre au passage de génération ?
La Presse— Pilier discret mais déterminant de l’économie mondiale, l’entreprise familiale continue de démontrer son poids et sa résilience. À l’échelle globale, elle représente près de 70 % du PIB mondial et contribue à la création jusqu’à 80 % des emplois. Un ancrage économique considérable qui repose sur des fondamentaux solides : vision de long terme, stabilité dans la prise de décision et culture d’entreprise souvent marquée par des valeurs d’engagement, de loyauté et de transmission.
Ce modèle, longtemps perçu comme un gage de performance durable, tire, en effet, sa force de sa dimension patrimoniale. Contrairement aux autres entreprises, l’entreprise familiale s’inscrit dans une logique de continuité. Cette stabilité constitue un avantage compétitif réel, notamment dans des environnements économiques incertains.
Mais derrière cette apparente robustesse se cache une réalité plus contrastée. Si la première génération parvient généralement à porter la croissance et à structurer l’activité, la phase de transmission constitue souvent un tournant critique. À mesure que l’entreprise passe entre les mains des héritiers, l’équilibre initial tend à se fragiliser, laissant émerger des tensions latentes.
Les chiffres sont, à cet égard, sans appel : seules 30 % des entreprises familiales survivent à la deuxième génération, 12 % atteignent la troisième et à peine 3 % franchissent le cap de la quatrième. Un constat qui met en lumière la complexité du passage de relais. L’arrivée de nouveaux actionnaires issus de la famille introduit, en effet, une diversité de profils, d’attentes et de visions stratégiques.
Cette hétérogénéité peut rapidement se traduire par des divergences d’intérêts, voire des conflits ouverts. Certains privilégient une logique de valorisation rapide du capital, en optant pour une cession, tandis que d’autres défendent une vision de long terme, misant sur la croissance ou une introduction en Bourse.
Ces arbitrages, structurants pour l’avenir de l’entreprise, peuvent ainsi devenir des sources de blocage. Dans ce contexte, la question de la gouvernance devient centrale. Lorsque les différends entre membres de la famille sont directement transposés au sein du conseil d’administration, le risque est grand de voir les décisions stratégiques influencées au détriment de l’intérêt social de l’entreprise.
Pour éviter ces dérives, une séparation claire des espaces de décision s’impose. Dans son ouvrage «La gouvernance de l’entreprise familiale», l’expert en gouvernance d’entreprise, Pascal Viénot, propose de faire de la transmission un processus structuré plutôt qu’un passage informel.
Selon lui, la succession constitue un moment critique qui doit être anticipé en amont et organisé progressivement afin d’éviter les ruptures et les conflits. Il insiste sur la nécessité de distinguer clairement les rôles entre membres de la famille, actionnaires et dirigeants, la confusion entre ces sphères étant souvent à l’origine de tensions lors de la transmission.
Pour sécuriser cette transition, il recommande de formaliser les règles à travers des outils, tels que la charte familiale et des critères objectifs d’accès aux fonctions de direction, afin que la légitimité repose sur la compétence plutôt que sur la seule filiation. Dans cette optique, il n’exclut pas le recours à des dirigeants externes lorsque les héritiers ne présentent pas les aptitudes nécessaires, tout en maintenant le contrôle stratégique au sein de la famille.
Par ailleurs, il souligne l’importance d’une gouvernance solide, appuyée sur un conseil d’administration actif et des administrateurs indépendants capables d’apporter un regard objectif et d’arbitrer les décisions. En définitive, la transmission doit préserver la cohésion familiale tout en permettant à la nouvelle génération d’adapter l’entreprise aux évolutions de son environnement, afin d’assurer à la fois la continuité des valeurs et la pérennité économique de l’entreprise.
