Question de la semaine – L’agilité organisationnelle est-elle la clé pour sauver les entreprises vulnérables ?

La Presse — Vitesse, flexibilité, réactivité : depuis une trentaine d’années, ce mot d’ordre constitue l’essence même de l’esprit qui prévaut dans les équipes des grandes entreprises. Ces trois mots forment en effet le socle de ce que les experts appellent l’agilité organisationnelle, un concept né dans les usines et devenu aujourd’hui un impératif stratégique pour survivre dans un monde des affaires de plus en plus instable et imprévisible. Si cette maxime a longtemps fait les beaux jours des équipes de développement logiciel, dont le travail s’organise structurellement autour de ces trois axes, l’agilité est en réalité née ailleurs: dans un institut de recherche, au début des années 1990, lorsque des chercheurs se sont penchés sur les meilleures pratiques de production industrielle. Leurs travaux ont abouti à un constat simple : les entreprises capables de changer rapidement de modèle de produit, en phase avec les attentes du marché, prennent l’avantage sur leurs concurrents.

La littérature distingue plusieurs formes d’agilité qui s’articulent entre elles. L’agilité stratégique consiste à anticiper les mouvements du marché. L’agilité opérationnelle permet de reconfigurer rapidement les structures et les processus internes. L’agilité individuelle repose sur la capacité des employés à apprendre, expérimenter et prendre des risques. L’agilité de leadership, enfin, désigne la capacité des dirigeants à incarner et à propager cette culture du changement. Ces quatre dimensions ne s’excluent pas : elles se renforcent mutuellement. Une entreprise ne peut prétendre à l’agilité stratégique si ses équipes restent enfermées dans des silos rigides, tout comme l’agilité individuelle des salariés ne suffit pas sans un leadership qui l’encourage.

Né il y a une trentaine d’années et popularisé dans les années 2000 avec la montée en puissance des entreprises de développement logiciel, ce concept reste plus que jamais d’actualité. S’il continue de s’imposer aujourd’hui, c’est parce que l’environnement des affaires est devenu ce que les spécialistes résument par l’acronyme Vuca : volatile, incertain, complexe et ambigu. Des clients toujours plus exigeants en matière de personnalisation et de rapidité, une concurrence mondialisée et digitalisée, des marchés versatiles, etc, autant de pressions qui rendent les anciens modèles organisationnels obsolètes. La pandémie du Covid-19 a d’ailleurs servi de révélateur concret. Par exemple, plusieurs organisations et structures, à l’instar de certaines grandes usines, ont dû réinventer, en quelques semaines, leurs modes de fonctionnement pour gérer des approvisionnements tendus. À l’inverse, d’autres entreprises, empêtrées dans des bureaucraties et dans un mode managérial rigides, ont peiné à s’adapter à la vitesse de la crise, illustrant en creux le coût d’un manque d’agilité. Et loin d’être un simple effet de mode managérial, l’agilité produit ainsi des effets mesurables. Plusieurs grandes entreprises ont démontré que le passage de leurs départements numériques au mode agile a permis de réduire leurs délais de livraison de projets, de plusieurs mois à quelques semaines. Mais le bénéfice le plus marquant, selon les observateurs, concerne les équipes elles-mêmes : ce mode de gestion s’accompagne généralement d’une motivation et d’une satisfaction des employés nettement améliorées. Plus généralement, les entreprises agiles se distinguent par leur capacité à proposer des solutions plutôt que de simples produits, à coopérer efficacement en interne comme avec leurs partenaires externes, et à transformer l’incertitude en opportunité plutôt qu’en menace. Une question de fond s’impose alors : l’agilité organisationnelle peut-elle vraiment s’appliquer partout ? Sa dimension culturelle, plus que méthodologique, suggère qu’il n’existe pas de recette universelle. Adopter quelques rituels agiles ne suffit pas à transformer une organisation. Il s’agit, par contre, d’un changement de mentalité profond, qui prend du temps et que toutes les entreprises ne sont pas prêtes à assumer.