Question de la semaine : Comment la performance sociale est-elle devenue un levier de compétitivité ?
La Presse — Pendant longtemps, la performance de l’entreprise a été évaluée à travers des tableaux de chiffres : chiffre d’affaires, marge, productivité. Mais un pan entier de cette performance se joue ailleurs, dans un registre qu’on a longtemps jugé secondaire : celui de la qualité du management et de son effet sur les collaborateurs qui composent l’organisation. Ce concept a été baptisé par les chercheurs « performance sociale ».
Il désigne la capacité d’une entreprise à mobiliser durablement ses ressources humaines dans un environnement de travail sain, pour nourrir l’engagement, le bien-être et un climat social solide. Cette dimension du management génère, au profit de l’entreprise, de réels bénéfices. À l’inverse, un mauvais management a un coût. D’ailleurs, selon les estimations de diverses études, 99 % de l’absentéisme dit « compressible » (celui sur lequel l’entreprise peut agir, à distinguer de l’absentéisme incompressible lié par exemple aux épidémies saisonnières) trouvent leur source dans des défauts de management.
Le mécanisme est en effet connu de tous: un management défaillant abîme le sens du travail, brouille les objectifs et finit par générer de la souffrance psychologique chez les collaborateurs, déclenchant ainsi un cercle vicieux. Cette souffrance se traduit en absences, qui elles-mêmes surchargent les équipes restantes, lesquelles s’épuisent à leur tour, et le cercle vicieux se referme.
L’attractivité d’une entreprise se joue donc aujourd’hui au bureau du manager, pas sur la fiche de paie. La littérature est abondante en la matière : ce n’est plus la rémunération qui retient les salariés en poste. Une étude Gallup (baromètre mondial mesurant l’engagement, le bien-être et l’expérience des salariés au travail) de 2024 montre que 38 % des actifs interrogés déclarent vouloir avant tout s’éloigner d’un mauvais manager lorsqu’ils envisagent de changer d’emploi.
Une autre étude menée en Europe en 2023 a également révélé que 24 % des salariés ne se projettent pas au-delà d’une année dans leur entreprise, 59 % d’entre eux citant des problèmes managériaux tels que le manque de reconnaissance ou des relations dégradées avec la hiérarchie. Chez les 30-39 ans, la proportion ayant envisagé de démissionner en 2022 grimpe à 91%. Le message est donc sans ambiguïté : la réputation d’une entreprise auprès de ses salariés se construit au niveau du management de proximité.
À l’inverse, un bon management permet de garantir ce que les chercheurs appellent la sécurité psychologique, à savoir ce climat où chacun peut s’exprimer, se tromper et proposer des idées sans craindre le jugement. C’est elle qui permet la correction rapide des erreurs et l’émergence d’idées neuves. La recette, en réalité, est simple : un bon management repose sur une autonomie réelle mais soutenue, une participation des salariés aux décisions qui les concernent, et surtout une reconnaissance du travail accompli.
Reste une question moins simple : comment ancrer durablement une telle culture managériale ? La réponse n’est pas évidente, d’autant que la fabrication des managers, au sein même des entreprises, relève d’un vrai problème structurel. Plusieurs études ont montré qu’une grande partie des managers accèdent à ce rôle non par vocation, mais parce que la progression hiérarchique demeure, dans la majorité des entreprises, l’unique voie d’évolution professionnelle.
Le problème n’est donc pas individuel, mais bien structurel, directement lié à la culture managériale de l’entreprise.
C’est pourquoi les chercheurs en management appellent les entreprises à miser sur la performance sociale. Cela suppose d’abord d’accepter que le management ne soit plus la seule échelle à gravir, puis de donner enfin aux managers les moyens, la formation et la reconnaissance que leur rôle exige.
Cette performance sociale contribue ainsi à créer les conditions organisationnelles qui favorisent l’émergence de managers capables de construire une culture fondée sur la reconnaissance, le bien-être et la performance durable. Une entreprise qui investit réellement dans ces dimensions donne à ses managers un environnement dans lequel ils peuvent apprendre à écouter leurs collaborateurs, à reconnaître leur contribution, à gérer les conflits et à développer les compétences.
Dans un tel environnement, les managers deviennent les véritables « vecteurs » de la culture managériale de l’entreprise, une culture qui ne se construit pas uniquement à travers les valeurs affichées par la direction, mais surtout à travers les comportements quotidiens des managers eux-mêmes. La reconnaissance et le bien-être deviennent alors des leviers de performance non seulement sociale, mais aussi économique de l’entreprise.
