Compagnie aérienne nationale « Tunisair » : Les conditions d’un décollage durable

À l’image des meilleures compagnies aériennes mondiales, qui s’appuient sur une flotte efficacement exploitée, des lignes rentables, une maîtrise rigoureuse des coûts et une ponctualité élevée, Tunisair doit transformer ses progrès opérationnels en rentabilité durable. Elle devra également encadrer tout soutien public par des objectifs mesurables.

La Presse — La compagnie nationale dispose encore d’atouts commerciaux, d’un réseau international et d’une position géographique stratégique. Mais la remise en service des avions et l’amélioration ponctuelle du trafic ne suffiront pas à garantir son avenir. Pour redresser Tunisair, l’enjeu consiste désormais à transformer les mesures d’urgence en un modèle économique viable, fondé sur la maîtrise des coûts, la fiabilité opérationnelle et la reconquête des passagers.

La situation de Tunisair illustre les limites d’un redressement conduit uniquement dans l’urgence. En avril 2026, le ministre du Transport, Rachid Amri, indiquait que la compagnie disposait de 12 avions opérationnels, avec un objectif de 18 appareils à la fin de l’année. Il évoquait également un endettement de 2,6 milliards de dinars. Ces chiffres témoignent de l’ampleur du défi, malgré les progrès annoncés sur le plan opérationnel.

Pour autant, la compagnie n’est pas dépourvue de leviers de reprise. Ses indicateurs commerciaux avaient montré des signes encourageants en 2025 : entre octobre 2024 et mars 2025, le nombre de passagers transportés avait progressé de 6 %, tandis que le taux de remplissage était passé de 69,8 % à 75,1 %. Ces résultats suggèrent qu’une demande existe et qu’une amélioration des performances commerciales est possible. Encore faut-il que cette dynamique se traduise durablement en recettes et en trésorerie.

Ponctualité et transparence pour reconquérir la confiance

Le premier chantier reste celui de la flotte. Un avion immobilisé prive la compagnie de recettes et alourdit ses charges. Sa remise en service exige, toutefois, une évaluation rigoureuse : coût des réparations, disponibilité des pièces, consommation de carburant, frais de location et potentiel commercial.

La solution consiste à établir un programme de maintenance pluriannuel, hiérarchisant les interventions selon leur coût, leur urgence et leur rendement économique attendu. La location temporaire d’appareils peut compléter ce dispositif, à condition de comparer son coût réel à celui de la remise en état des avions existants.

L’objectif ne devrait donc pas être uniquement d’augmenter le nombre d’appareils opérationnels, mais de maximiser leur disponibilité technique et leur contribution à la rentabilité. La sécurité aérienne demeure, naturellement, une exigence absolue.

Le réseau commercial constitue le deuxième levier. Toutes les destinations ne présentent ni le même potentiel de trafic, ni les mêmes coûts, ni la même saisonnalité. Tunisair gagnerait à procéder à une évaluation régulière de ses lignes selon plusieurs critères : recettes par siège, coefficient de remplissage, coût par passager, rentabilité après prise en compte des frais directs et contribution au réseau global.

Tout comme le font les compagnies mondiales réussies, les lignes structurellement déficitaires devraient faire l’objet d’une révision de leur fréquence, de leur programmation ou de leur modèle d’exploitation. À l’inverse, les destinations disposant d’une demande solide pourraient bénéficier d’une meilleure répartition des capacités.

La France, qui représentait 46 % du trafic global de la compagnie durant la période octobre 2024-mars 2025, demeure un marché central. Mais le potentiel de la compagnie se situe également dans les liaisons avec l’Afrique subsaharienne, les marchés de la diaspora et les connexions entre l’Europe et l’Afrique via Tunis. Ces possibilités doivent être évaluées à partir de données commerciales vérifiables, plutôt que d’une multiplication des destinations sans garantie de rentabilité. Le redressement financier ne peut être dissocié de la qualité du service. Retards, annulations, manque d’information et difficultés de prise en charge fragilisent la fidélité des voyageurs et peuvent les détourner vers la concurrence. Une réponse concrète serait la publication mensuelle d’un tableau de bord accessible au public, indiquant le taux de ponctualité, les annulations, les réclamations, les délais de remboursement et la satisfaction des clients. En interne, chaque perturbation importante devrait donner lieu à une analyse des causes : panne technique, programmation irréaliste, indisponibilité des équipages ou difficulté d’assistance au sol. Les équipes doivent disposer de procédures claires pour informer les passagers et proposer des solutions de remplacement. Cette démarche permettrait de passer d’une gestion des incidents au cas par cas à une véritable politique d’amélioration continue. Elle contribuerait également à restaurer la confiance, un actif commercial dont la valeur ne figure pas directement au bilan.

Réformer la gouvernance et valoriser le capital humain

Le poids de l’endettement constitue, lui, un autre obstacle majeur. Les crédits d’urgence peuvent permettre de maintenir l’activité, mais ils ne remplacent pas une exploitation capable de financer progressivement ses propres besoins.

La restructuration devrait distinguer les dettes bancaires, les engagements envers les fournisseurs, les obligations sociales et fiscales ainsi que les créances entre entreprises publiques. Un échéancier négocié avec les créanciers, assorti d’objectifs de performance et d’un suivi indépendant, permettrait de mieux maîtriser les besoins de trésorerie. Toute nouvelle aide publique devrait être liée à des résultats vérifiables : disponibilité de la flotte, réduction des coûts évitables, amélioration de la ponctualité et progression de la marge opérationnelle. L’argent public ne doit pas seulement combler les déficits passés ; il doit financer une transformation mesurable.

Aucun plan de redressement ne peut réussir sans stabilité managériale, responsabilité clairement définie et transparence financière. La publication régulière des états financiers, la clarification des responsabilités et l’évaluation des dirigeants sur des objectifs précis constitueraient des étapes indispensables. La maîtrise des dépenses ne doit cependant pas se réduire à une politique de réduction des effectifs. Tunisair a besoin de compétences techniques, commerciales, numériques et opérationnelles. La réorganisation doit viser une meilleure allocation des ressources, la formation et l’adaptation des métiers aux besoins réels de l’activité. La numérisation de la maintenance, de la gestion des équipages, de la tarification et des réservations pourrait également améliorer la productivité, à condition que les investissements soient accompagnés d’indicateurs permettant d’en mesurer les résultats. Le redressement de Tunisair gagnerait enfin à être organisé autour d’un calendrier public, distinguant les résultats de manière cyclique. Les indicateurs prioritaires seraient le résultat opérationnel, la trésorerie générée par l’activité, le coût par siège-kilomètre offert, la disponibilité technique des avions, la ponctualité et la satisfaction des passagers. Leur publication régulière permettrait aux pouvoirs publics, aux salariés et aux citoyens de mesurer les progrès accomplis.

L’expérience commerciale de 2025 montre qu’une amélioration du remplissage est possible. Mais remplir davantage les avions ne garantit pas, à lui seul, une rentabilité durable. Celle-ci dépend également des tarifs, des coûts d’exploitation, de la régularité des vols et de la maîtrise de la dette.

Force est de constater, au demeurant, qu’au 20 octobre 2026, Tunisair ne figure pas dans le Top 100 mondial de « Skytrax 2026 », selon le dernier classement publié. « Skytrax » est un organisme britannique spécialisé dans l’évaluation de la qualité des compagnies aériennes et des aéroports. Il est surtout connu pour ses classements mondiaux et ses distinctions, notamment les «World Airline Awards», souvent présentés comme les «Oscars de l’aviation».